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Atendimento: Uma força competitiva nos processos logísticos da organização

Atendimento: Uma força competitiva nos processos logísticos da organização

Por Thayse Sales dia em Blog

Atendimento: Uma força competitiva nos processos logísticos da organização
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Atendimento: Uma força competitiva nos processos logísticos da organização

A partir do envolvimento na produção, o cliente introduz na possibilidade de um relacionamento caracterizado por interações sociais repetidas entre ele e o prestador de serviço. Em decorrência o prestador passa a ter que processar um volume maior de informações sejam em termos de quantidade ou tipo, diretamente influenciadas pelo cliente. O processamento das informações equivale para o prestador à operação de transformação de matéria-prima para produzir um serviço.

Segue, então, a necessidade de dispor de atendentes capacitados e autorizados a executar essas tarefas com o sentido de obter eficiência para a organização e de propiciar satisfação para o cliente.

 Um Serviço de Qualidade Depende da Qualidade do Pessoal que o Executa

 Funcionários recompensados transmitem uma imagem positiva da organização.

O pessoal de contato deve ser estimulado a decidir e a surpreender seus clientes com respostas imediatas.

Todos que trabalham na linha de frente devem ter autoridade para fazer o que for necessário sempre que o cliente precisar, para garantir sua total satisfação.

Uma decisão tomada na hora que o cliente precisa é mais valiosa.

 Cultura Organizacional e a Cultura de Atendimento

            A prestação de serviço envolve, em geral, uma cadeia de interações pessoais e procedimentos que terminam no cliente, embora este, por razão do próprio serviço, possa interagir em diversos elos da cadeia. A forma que a organização concebe e presta um serviço fica registrada nesta cadeia. Os contatos do cliente com a organização compõem um quadro perceptual do serviço que lhes é prestado. Como tais contatos sofrem influência dos trabalhos de retaguarda, todos os empregados acabam por se tornar importantes para o estabelecimento e cumprimento dos padrões de qualidade do serviço, inclusive no que diz respeito às interpretações pessoais.

A forma que a organização concebe e presta um serviço depende de sua cultura organizacional, que, de uma maneira geral, são normas e valores compartilhados por pessoas que dela fazem parte.

Através da interação com os membros da organização, o cliente toma conhecimentos de elementos de sua cultura, aprendendo algo da organização por meios das mesmas situações ou condições que se estabelecem para o aprendizado de uma cultura organizacional. Para o cliente a cultura de uma organização se manifesta principalmente pelos:

 [1] Valores organizacionais que regem o comportamento do pessoal de prestação de serviço, os quais servem de base para que eles possam agir de determinada forma ou propor certas soluções para seus clientes; 

[2] arranjos visuais das instalações, equipamentos vestuários, impressos e outros itens. 

 Esforços frágeis de melhoria concentram-se somente na linha de frente, procurando dizer-lhes que a qualidade é importante e que a satisfação do cliente é fundamental. Algumas organizações falham até em explicar-lhes o significado real da qualidade e da satisfação, enquanto outros lidam com o problema somente no nível de relações um pouco mais amigáveis com os clientes. Tais esforços não se sustentam com o tempo e tendem, paradoxalmente, a embutir forças que provocam retrocesso, aumentando a decepção dos clientes, já que estes, de início, julgavam que o atendimento estaria a melhorar.

As mudanças exigem esforços maiores e mais amplos, caso contrário, os próprios empregados admitirão que será perda de tempo. Portanto, a motivação necessária estende-se tanto ao nível individual quanto ao nível organizacional. Isso implica mudar a cultura organizacional e implica, consequentemente, na mudança dos sistemas de valor, das motivações, e até do sistema de recompensa pelo trabalho.

Uma empresa de certa região deu início a um esforço de melhoria de qualidade com uma filosofia totalmente comprometida com a satisfação do cliente e com um serviço de qualidade. Posto com uma visão, e não como uma missão, o programa visava alterar o modo de pensar, modificando valores e atitudes, complementados por métodos e diretrizes comportamentais. A visão contemplava gestores totalmente comprometidos com a qualidade, sistemas e procedimentos que estimulavam empregados, treinamento voltado para realçar a importância do cliente e o comprometimento da administração com a qualidade, cultura institucionalizada de orientação para o cliente sustentado por treinamentos e auditorias constantes e além de tudo, um trabalho que propiciasse satisfação a todos os empregados.

Consultores externos criaram um programa de treinamento permanente para que os próprios funcionários dessem a continuidade necessária para que o programa se sustentasse em longo prazo. Essa internalização dos métodos de treinamento reforça significativamente o comportamento da organização com uma solução em longo prazo e provoca um entusiasmo maior entre os funcionários.

O pessoal de atendimento necessita do apoio de todas as funções dos bastidores, e defende a implementação de modificações estruturais que amparam as relações com os clientes.

Quanto mais interação humana houver entre o cliente e os atendentes, e quanto mais essa interação for significativa na avaliação da qualidade, mais atenção a organização deve dar às aspirações do cliente no que concerne ao envolvimento psicológico no relacionamento com o serviço. Como boa parte das resistências à melhoria do relacionamento provêm de objetivos traçados para a eficiência operacional, convêm registrar as diferenças que os tipos de serviço apresentam entre o binômio: eficiência operacional e presença do cliente.

O serviço exige alta presença do cliente durante o processo de prestação do cliente durante o processo de prestação do serviço, facilitando a personalização do atendimento. O sistema de produção do serviço é transparente para o cliente. A preocupação com a satisfação é imediata e os objetivos de eficiência operacional ficam teoricamente mais contingenciados a ela. Esta situação estimula a cultura de atendimento psicológico. Nessas condições, os próprios clientes pressionam para cultivar o relacionamento com a organização e seus atendentes. No entanto, diferenças significativas podem ocorrer entre serviços, como entre uma biblioteca e uma cantina. Na primeira, é provável que o cliente valorize bem mais o tratamento amável e atencioso do que na segunda, onde a rapidez ganha da cortesia e esta de outros aspectos como simpatia e sorrisos.

O serviço exige média presença do cliente, permitindo algum tipo de especificação, de acordo com as aspirações do cliente. Quando o potencial de eficiência torna-se a maior atração operacional, o resultado leva a um maior afastamento do cliente. Mais o desafio de conciliar o propósito de satisfação do cliente com os procedimentos operacionais desejados pelos bastidores, mesmo quando cria a situação de conflito, acaba por trazer benefícios para o cliente.

O serviço pode ser basicamente prestado a distância , não sendo necessária a presença do cliente durante o processo de prestação de serviço. Preocupações com o potencial e eficiência podem gerar a cultura de que o cliente não é importante, e de certa forma, deixar de conhecer suas aspirações. Normalmente, inexiste pressão do cliente para qualquer tipo de envolvimento, e o prestador pouco interage presencialmente com o cliente.

É preciso encontrar o grau necessário de mudança de cultura para melhorar a qualidade. Na maioria das empresas persistem os conflitos entre eficiência operacional e a satisfação do cliente. A simples recomendação de que se dê maior atenção ao cliente frusta suas expectativas, e mina o esforço, pois os funcionários precisam não só de informação como de instrumentos para atender melhor. Precisam de uma estrutura organizacional que valorize o atendimento e o pessoal de palco. O pessoal de bastidores devem trabalhar para que os recursos cheguem ao pessoal de palco de tal maneira que possam prestar um serviço de qualidade. Colocar a melhor atriz do mundo no palco, não adianta nada se falhar a iluminação, o som e o cenário.

A cultura de uma organização pode favorecer mais ou menos os seus clientes, mas na verdade CULTURA DE ATENDIMENTO o interesse do cliente prevalece sobre atitudes e normas. Uma cultura ideal de atendimento assimila como “modus vivendi” a ideia de que servir é uma honra e que atender é um privilégio.

 A cultura de atendimento pode ser fraca ou forte:

 Cultura Fraca: o interesse do cliente prevalece somente em algumas pessoas ou situações porque o compartilhamento de valores é incompleto;

Cultura Forte: as necessidades e desejos do cliente prevalecem sempre, como um valor filosófico incontestável, valido para todas as pessoas em todas as situações.

O contexto sociocultural influencia tanto o cliente quanto o fornecedor de serviço em suas formas de pensar, sentir e agir, afetando particularmente a maneira pela qual indivíduos e organizações interagem para produzir serviços.

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